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高層、中層、基層管理者,如何演好各自的角色?

發(fā)布于:2021-05-25


導讀

在企業(yè)中,不同的層次的管理者有不同的角色,拿捏到不同角色的“度”,是衡量一個管理者是否合格的關鍵。

要想管理到位,管理大戲中“演員”們對于角色的理解和演繹是關鍵。圣經言:你的心在哪里,財寶就在哪里。在我們看來,你關注了什么,你就獲得什么。角色感決定了關注點。

高層的角色定位:導演還是獨行俠?

如何當好一個高層領導者?柳傳志給出的答案是:訂戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。也就是確定方向和策略、找到合適的人。

 

有人將聯想和宗申的成長進行了比較:兩家均是中國制造業(yè)的代表,而且都是從主業(yè)走向多元化并采取了投資控股模式進行擴張的戰(zhàn)略。宗申走起來收效甚微,而聯想控股則看起來做啥成啥,并已經成了PC行業(yè)的世界級企業(yè)。聯想的成功主要因素可以歸結為一批優(yōu)秀的執(zhí)行者,他們是團隊的核心,如朱立南、楊元慶、郭為等,可謂戰(zhàn)將如云,多元化戰(zhàn)略自然執(zhí)行起來可以游刃有余。


與美國的很多大公司相比,喬布斯手下的頂尖人才往往在公司的時間更長,也更忠誠。他曾說:“多年來我認識到,如果你的員工真的很優(yōu)秀,你就沒必要去呵護他們。你期待他們做了不起的事,你就能讓他們做了不起的事。你可以去問Mac團隊的任何人。他們會告訴你,痛苦是值得的?!?

 

找對了人,你就成為優(yōu)秀的領導者;找不對人,你最多就是優(yōu)秀的大俠!

 

把優(yōu)秀的人才聚合在一起,去完成組織賦予的任務,實現管理的目標,激勵機制的建立是老板和高層領導者最基本的管理手段。

耶穌帶著門徒彼得云游,路過一個村莊,看到地上丟棄著一個舊馬掌,示意彼得撿起來,彼得裝作沒有看見,因為他正走得勞累,不愿彎腰做這件跟自己無關的事情。耶穌自己將馬掌拾起來放進包中。他們路過一個鐵鋪,耶穌用舊馬掌換了兩個銅板,然后在集市上買了二十枚櫻桃。

 

走出村莊后,耶穌和彼得在荒野中越來越感到饑渴和炎熱。耶穌拿出了一顆櫻桃,悄悄地丟在彼得前面,彼得趕緊彎腰拾起來吃掉,耶穌一次又一次丟下櫻桃,彼得一次又一次地彎下了腰。當最后一棵櫻桃被彼得彎腰撿起來的時候,耶穌問:“為什么當初我讓你彎腰拾馬掌你不愿意,而現在我沒有讓你彎腰,你卻一次又一次的彎腰呢?如果當初你拾起那個舊馬掌,你就可以少彎腰十九次了?!?

這是一則典型的行為與激勵的故事,當人們看不到所做的事情與自己切身利益相關的時候,做事的積極性就會大打折扣,甚至根本無視來自任何方面的指令。

 

 一個優(yōu)秀的領導者,就應如耶穌一樣,洞悉人性,系統的設計激勵約束機制,俗稱“分好錢”。錢的意義在于激發(fā)人的本性,創(chuàng)造不滿足,讓人們在管理過程中充滿斗志和持續(xù)的激情。

 

選對人、分好錢的同時,高層領導者還需要一個重要的角色特征,就是要有全局觀,要“盯住面”。所謂面,就是整體。由于位置的不同,其他人都可以只看到自己的那一畝三分地,而高層領導者則必須要有整體思維,從而形成總體控制能力,能夠一葉知秋。


雷曼兄弟投資銀行垮臺的直接的原因就是CEO富爾德對于面的判斷有誤并失去了控制,當有人開價每股40多美元購買雷曼的時候,他異常氣憤:“我們的股票幾個月前還66美元,40多美元簡直是強盜!”可是,當雷曼的股票連一美元都不值的時候,連美國財政部和華爾街的九大金融機構巨頭們也無法幫助了,只好任其破產,此時的富爾德又怨恨美國政府不肯出手相救。


他沒有想到雷曼的天文數字負債是如何形成的,手下的業(yè)務到底如何,他也想不到美國政府會讓他破產,這要歸咎于他對于公司以及環(huán)境整體的判斷失誤。


高層領導者要時時關注整體的面,對于組織內部發(fā)生的問題,都要有系統的認識,善于從蛛絲馬跡中發(fā)現大問題的隱患,善于消弭問題于無形之中。高層領導者真正的管理境界不是整天疲于解決各類問題,更不是以解決問題為榮,而是不讓問題發(fā)生。

中層管理者的角色拿捏難題

中層是至關重要的,對下,他們是領導者;對上,他們是執(zhí)行者。角色感拿捏起來比較困難。筆者與眾多大型企業(yè)的中層管理者對此問題進行探討,他們提到的角色定位至少包括以下四個特征:承上啟下、完成目標、理解上級、幫助部下。

 

對中層管理者來說,最令人尷尬和擔憂的一種角色認知,是認為只要把領導的指令傳達下去,他們的任務就完成了。由于中層定位的相對性,角色認知困難,可是這又是從基層到高層的必由之路和管理過程的必由之路。我認為中層是執(zhí)行過程的“腰”。這個“腰”如何發(fā)揮作用,成為更加堅挺的中流砥柱呢?

 

首先要盯住自己的一畝三分地,也就是所謂盯住線,如果自己的耕地荒了,就是幫了更多的人,你這個中層也是不合格的,最多被評為一個“好人”。但這不是說,中層只關心自己的部門業(yè)績就可以了。


如果你是營銷負責人,你就要對任何影響成交的行為都要保持百分之百的關注和投入。如果你是一個財務部門的負責人,基本的要求就是將本部門的事情做好:賬不能記錯、現金要管好;高一點的要求是做好預算、建立并健全財務管控系統;再高一點的要求就是對融資和投資有自己的能力和見解。

 

但要成為優(yōu)秀的財務負責人就不能僅僅關注這些職責,而是要關注財務這條線,凡是與公司財務有關的,都要打起十二分的精神加以關注,并與公司財務方面的主管領導保持熱線溝通,如其他部門對于資金運用的建議、營銷回款的關注、公司成本的精細化分析、國家相關會計、稅收規(guī)范,以及銀行貸款政策的變動、優(yōu)秀財務管理人才的選拔和任用等等,都應在關注范疇。

 

我并不是說中層不要去關注公司的整體,而是強調著眼點,如果一個中層管理者連自己的這條線都關注不到位,又怎么能管理到位呢?無論是管理著多少人,無論你的管理范圍有多寬,只要你是中層,你就必須把你管理的這條線盯好,既不能僅僅盯在點上,對于影響整條線的問題視而不見、見死不救,又不能整天盯著線外的事情,看起來很具有“大局觀”,很熱心,其實是不落地、不專注的體現。

 

其次,做教練,指導部下成功完成目標。缺少指導的下屬是很難完成預期任務的,下指令是開始,而不是過程,更不是結果。一位優(yōu)秀的中層管理者應該是一位優(yōu)秀的教練。管理者成為教練就是要做好3 + 2?!?”就是定目標(明確具體的執(zhí)行目標)、定規(guī)則(游戲規(guī)則和獎罰規(guī)則)、定位置(做什么);“2”是充分訓練 + 資訊分享。


從此可以看出,教練是管理過程中指揮協調的一種方式,強調了指導、輔導并幫助下屬完成任務和成長的特征,尤其是在知識型組織中。教練不能被誤理解為老師,教練是幫助部下成長并取得業(yè)績,從而帶動團隊達成組織的目標;而老師則是幫助學生成長,這個成長與組織可能沒有什么直接關系。在企業(yè)里,教練的思維需要發(fā)揚,教師的思維萬萬要不得!

 

一個組織的領導者是通過教練方式培養(yǎng)越來越多的人才,這些人才逐漸成為組織的頂梁柱,并不斷完成組織的目標,這才是合格的領導者。

 

第三就是要結果。管理到位的目的在于獲得一個預期結果,而能夠對管理過程進行全程關注的就是中層。盯住過程,關注結果,是中層的基本要求,既不能為了過程而過程,也不能對基層說“我只管結果,不管過程”。

 

你是導演,就要像斯皮爾伯格、卡梅隆那樣,為了達到一個預期的結果而精雕細琢過程,為了更“完美”的結果而努力。有人不喜歡聽完美,批評完美主義,但在管理過程中,一位中層干部如果沒有用追求完美的態(tài)度去追求結果,什么事情都是差不多就行了,本來百分百努力才能考試80分的人最后只能考60分了。不追求完美,你管理的事情永遠是“差不多”的,永遠進入不了頂級行列,最終被淘汰。

基層人員的角色

基層人員的角色認知直接決定了他們現場的努力程度、執(zhí)行能力和做事方式。要想管理到位,基層人員在角色認知方面必須做到以下三件事:

1盯住點

盯住點就是盯住手中的活,心無旁騖。對于員工不是把注意力放在自己手頭的活而是整天談論公司戰(zhàn)略和文化的現象,任正非說:“華為的文化是大創(chuàng)新不鼓勵,小創(chuàng)新大獎勵”,就是說,作為基層員工不要整天想著公司的戰(zhàn)略如何了、文化如何了,而是應該關注自己正在做的具體事情。任正非非常反感那些整天提戰(zhàn)略性重大建議的基層員工,而對那些關注手中事情、改進具體工藝和流程的事情給予重大獎勵,甚至賦予極高的榮譽。

你是業(yè)務員,眼睛就盯住你手中即將成交的訂單;

你是餐廳服務員,眼睛就盯住周圍的顧客看看有無什么需要;

你是生產線上的工人,眼睛就盯住流水線上的每一個環(huán)節(jié)和每一件產品;

你是會計,眼睛就盯住從你手中進出的每一筆款和每一分賬。

有人說,這樣盯下去,員工就完全成了螺絲釘了。這是對成長的誤解:一個做事不認真,連自己的工作都不能盯住的人能有成長嗎?蒙牛的一位副總曾坦率地說:“我今天成為副總裁,很多人說我很優(yōu)秀,其實,我覺得,我當普通員工的時候就很優(yōu)秀,我刷奶瓶子都比他人刷得快得多!”        


2練功夫

管理就是功夫,需要天天練、時時練,一刻不放松。企業(yè)的基層員工要想做好手頭的活兒,獲得預期效果,完全靠技術是不可能的、完全靠小聰明是不可能的,必須把做事的方式當成一門功夫來練才行?;鶎訂T工做的都是具體的事情,觀點的思考會少一些,但具體到事情處理,功夫差的和功夫深的人處理起來就不一樣。

 

管理人員的一個基本要求就是帶領員工練習功夫,讓每一個員工都成為功夫高手。當我在海底撈看到一位服務員擦拭餐桌時的麻利、迅速、整潔、有節(jié)奏的場景時很震驚,這就是功夫。你要是不勤練習,準會把桌子上的垃圾掃到了周邊客人的身上。


我們曾到浙江嘉興一家西餅店調查,老板總說門店的人員不積極主動,服務態(tài)度不好,可是當我提出要進行足夠訓練、讓這些人不斷練功的時候,老板猶豫了,擔心會影響現在的工作,也擔心成本太高。但如果只是參觀一下武功高手的練功過程、給高手們鼓鼓掌就想成為武功高手,或者把人家練功的過程錄像拿回來學習一下就能成為武功高手嗎?這未免有點緣木求魚吧。 

3守標準

遵守規(guī)則和標準是一線基層員工的基本角色要求,創(chuàng)新是如何遵守標準的創(chuàng)新,而不是整天質疑并抵抗標準的創(chuàng)新。

 

喬布斯對蘋果的規(guī)矩和標準很在意,甚至有點偏執(zhí);鮑爾默對微軟的標準和規(guī)矩很在意,甚至有點狂妄;任正非對華為的標準和規(guī)矩很在意的,甚至有些不近人情。

 

紀律是對人行為的約束,標準是對做事過程的基本要求。


當公司不少人對于新建的管理系統有異議、不大愿意執(zhí)行的時候,任正非提出了“先僵化,后優(yōu)化,再固化”的要求,他認為,一個制度和標準還沒有執(zhí)行,員工怎么會知道不能執(zhí)行,任何新的制度標準只有用過了才能知道成還是不成。如果任何基層員工都可以對不理解的制度標準不執(zhí)行,那不成了烏合之眾了嗎?為此,他要求,先去執(zhí)行,即使不合理也執(zhí)行,一直到大家都習以為常了,發(fā)現其中有不合理的地方,再去不斷優(yōu)化,然后形成固化的制度和標準。


我們中國絕大多數的基層員工是肯吃苦的,也是知書達理的,可是其中一部分人就是對規(guī)矩和標準不太買賬,認為公司訂立規(guī)矩和標準來整治員工,認為公司的很多規(guī)定是不合理的,這些人的口頭禪是: “這些規(guī)定和標準不合理,不合理的東西就不應遵守?!?

 

可是,什么叫合理呢?每個人心中都有一桿關于“理”的秤。

 

規(guī)定和標準是根據公司的目標和核心價值觀確定的,而不是根據個性化的合理性制定的。如果發(fā)現規(guī)定和標準中確實有不合理的地方,也就是影響工作和人們做事積極性的地方,執(zhí)行者可以通過正常的渠道主動提出具體的修訂建議,并與主管進行交流,而不是私下議論,更不是公開抵觸。

 

如果不能嚴格的遵守規(guī)則和標準,基層員工很難做出突出的業(yè)績,即使真的做出了超常的業(yè)績,也是個性化的要素發(fā)揮著作用,很難推廣到更多的員工,而且如果違反標準和規(guī)范,可能會釀成大錯,甚至災難。


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