導讀
有的企業(yè)怕問題，唯恐避之不及，太平盛世多好。有的企業(yè)天天鼓勵提問題，發(fā)現(xiàn)問題有獎，甚至沒有問題也要有意制造出問題來，想方設(shè)法考驗自己解決問題的能力。
要想觀察一個企業(yè)屬于上面哪種類型，最好是參加他們組織的各種會議，有人比喻會議是測量一個企業(yè)是否發(fā)燒生病的溫度計。
第一種企業(yè)會議上要么領(lǐng)導一言堂，要么下屬一片贊，會場肯定是一片祥和。別以為他們會上討論的是昨天的事情，實際上他們是在說1年前的事情。
第二種企業(yè)會議一開始會對上一次會議問題進行閉環(huán)，該批評批評，該表揚表揚；會中一定會發(fā)生激烈的討論甚至爭論，但從諫如流，大家偶爾紅紅臉也無妨；會后一定有一份注明了責任人、時間節(jié)點的問題清單決議形成會議，會議整體清爽而高效。
大道理都懂，現(xiàn)在問大家，大家一定贊同第二種企業(yè)的做法。但為什么絕大數(shù)企業(yè)還是前赴后繼走入第一種類型，到底是一種怎樣的隱形力量在牽引和誤導著大家呢，下面就好好分析一下。
一是領(lǐng)導不愛聽問題匯報，這其中涉及三個方面的原因
首先是企業(yè)價值觀問題。這個企業(yè)組織氛圍喜歡聽喜不聽憂，管理層沒有兼聽則明的胸懷。家長式作風在中國是有傳統(tǒng)的，從封建社會至今，唯上級馬首是瞻，領(lǐng)導們也當仁不讓。
但是搞企業(yè)，尤其在當下瞬息萬變的時代，在知識、技術(shù)、模式快速迭代的今天，一個人或幾個人的思想和精力畢竟有限，不發(fā)動全員群策群力，企業(yè)生存將會很困難。
即使政府也有做的好的，唐朝有敢犯顏直諫的魏征，唐太宗在魏征死后曾說：夫以銅為鏡,可以正衣冠；以古為鏡,可以知興替；以人為鏡,可以明得失。朕常保此三鏡,以防己過，今魏征殂逝,遂亡一鏡矣!
這句話充分表明了魏征在領(lǐng)導唐太宗心目中的位置，實現(xiàn)貞觀之治也就不足為奇了。
作為企業(yè)，如果任由問題回避的負面情緒在組織中蔓延，導致組織退化和腐敗，難免讓人覺得這個企業(yè)的管理層有得過且過之嫌，整個管理層尤其是一把手有極大的責任。
其次是領(lǐng)導個人本身的問題意識不夠。有的領(lǐng)導很敬業(yè)，廢寢忘食，熱衷于工作，越有能力的領(lǐng)導越會認為自己掌握的信息全面，業(yè)務知識精湛，管理水平優(yōu)秀。
由自己制定組織方針和指導下屬業(yè)務工作很正常，再由下屬層層傳達執(zhí)行，他認為很正確，理所當然，他在履行組織賦予他的職責。
他壓根沒有意識到發(fā)動大家主動性帶來的巨大好處，他想改變的是部下的干勁、工作的態(tài)度以及執(zhí)行不到位的考核。
只是一味強調(diào)聽他的，只要執(zhí)行他的指令即可，不需要下屬發(fā)揮與創(chuàng)新。當會場出現(xiàn)部下說出一些問題，對一些管理問題進行批判時，顯得很不耐煩，認為這不屬于他們的職責，他們不應該質(zhì)疑上級的指令和規(guī)定。
領(lǐng)導不能真心站在對方角度、立場上認真傾聽，認為執(zhí)行力第一，其余其次。
員工是明白人，一看見領(lǐng)導嫌惡的表情和不痛不癢的話語，敢說的以后也不說了，想要說的也將意見悶在心里不再表達，久而久之企業(yè)形成報喜不報憂的氛圍。
這種企業(yè)的問題思維不是領(lǐng)導本質(zhì)上惡劣，而是僅僅因他沒有意識到廣開問題言路的好處造成的，屬于意識問題，還有的一救。
最后是領(lǐng)導個人素質(zhì)、品行問題。如果說上一種是領(lǐng)導無意識，那么這里就是領(lǐng)導的有意識不愿意下屬越級犯上，挑戰(zhàn)個人權(quán)威。
領(lǐng)導能力強的，屬于小雞肚腸，品格不高。這樣的企業(yè)由于領(lǐng)導能力強可以生存，但企業(yè)活力不夠，比較壓抑。
企業(yè)基本上就他一個忙，因為他不相信任何一個人，自視清高，認為沒人可以用得上。下屬的意見，甚至同僚的意見也認為不值一聽。
領(lǐng)導能力弱的，并不是所有的領(lǐng)導能力都強，靠職務權(quán)威保證自己頭上的烏紗帽，故意打壓下屬。
自己喜歡高談闊論，不愿意洗耳恭聽，講的東西對是對的，就是屬于那種放之四海而皆準的東西，從不抓落地，從不追究責任。
但有時也喜歡裝出一副廣聽民意的姿態(tài)，經(jīng)常聽到他鄭重聲明：大家可以暢所欲言。但真當有人站出來提出批評意見時，或者提建議的人沒有提到點子上，往往會擺出“你簡直想造反了”架勢，對諫言者給予極其負面的評價。
本來敢站出來講話的，本身就需要較大的勇氣，受到這一打擊，精氣神肯定都蔫了下來。健康有活力的企業(yè)與頹廢消沉的企業(yè)的差別，就在于是否有一個能夠讓人敢想、敢講、敢做的工作氛圍。
這種領(lǐng)導屬于典型的素質(zhì)不佳的問題，如果其是一把手，企業(yè)遲早要完蛋。
二是下屬不敢說、不能說、不想說問題了，落入吃一塹長一智窠臼
1、吃過領(lǐng)導批評的苦頭
一些員工好不容易鼓足勇氣，說說他發(fā)現(xiàn)的一些問題，想得到大家尤其是領(lǐng)導的關(guān)注。
由于能力有限或者信息掌握不對稱，說的一些問題也許不對或者不全面，這本身很正常，應該得到上級的包容和鼓勵。
但碰到?jīng)]有同理心的領(lǐng)導，反而被一頓批評，這將嚴厲打擊講者和聽者的信心和勇氣，是搗蛋分子還是上進分子，評價全在領(lǐng)導一念間。
諫者受到創(chuàng)傷以后，從此噤若寒蟬，不敢再匯報問題了。于是投機者應運而生，整天想著怎么討領(lǐng)導喜歡，說領(lǐng)導喜歡聽的話，哪有時間去發(fā)現(xiàn)和解決問題。
長期以往，不去現(xiàn)場，看不見問題，有了問題不細想，不知道如何解決，什么都不知道了，哪敢再向上級匯報，不是自己給自己找麻煩嗎？
慢慢地基層就失去了判斷問題的能力，判斷不出來，當然問題也就沒有了。
2、被同事們排擠、熱諷
在多一事不如少一事的大環(huán)境下，大庭廣眾之下站出來，可能被誤解成為出風頭，會受到同儕的排擠與諷刺。
在目前國內(nèi)一些企業(yè)，不是患寡而是患不均，大家能力一樣，薪酬一樣皆大歡喜，就嫉恨有一個人一騎絕塵，遙遙領(lǐng)先。
人無完人，諫言者有一點小毛病就會被有心者擴大、利用，眾口鑠金，長期以往必然會被孤立，要么辭職，要么閉嘴與大家合流。
企業(yè)當中任何一個問題離不開上下游環(huán)節(jié)和部門的配合，諫言者所說的問題，如果不能得到同事的協(xié)助和配合，又有何用。必感慨生在江湖，身不由己。
3、說了沒用，得不到企業(yè)資源幫助
問題一不小心被說出來，解決是需要資源的。這時一般會遇到以下情形：
領(lǐng)導要么糊涂，要么佛系，會上哼哼哈哈，說話模棱兩可，不置可否，或者簡單點評一下就轉(zhuǎn)入下一個話題，等于把這個問題高掛起來；
領(lǐng)導也覺得這個問題有價值，但是卻讓諫言者直接負責處理，也不管他是不是解決這個問題最合適的人。
考核資源也是資源，沒有給問題處理者尚方寶劍，問題注定永久存在。
三是企業(yè)文化和績效考核導向已偏離方向
那些沒有建立起問題導向文化的企業(yè)里，高層領(lǐng)導不與一線員工溝通交流，他們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么，只是坐在辦公室聽一幫中層匯報來獲取一些間接性的信息。
現(xiàn)在中國的企業(yè)普遍是，各部門職能工作很隨意，隨意傳遞信息，隨意抱怨，明知道有正確的問題解決之道和流程，卻不愿意伏下身子去做。
不去做，原以為輕松了，但是大家在錯誤的頻道上溝通、做事，必然導致錯誤頻出，客戶可不會買你錯誤的賬，于是在客戶的投訴和壓力下，各部門、所有人一片忙亂，今天滅這個火，明天滅那個火，每天都在打仗。
一個經(jīng)營風平浪靜的企業(yè)才是一個正常的企業(yè)，用科學的套路行事，所有的問題都在機制中提前預防了，也是人們常說的：每天多做重要而不緊急的事情。
在豐田，他們的員工是最喜歡問題的，有時即使沒有問題，也要制造出一點問題。
如豐田常常將運行穩(wěn)定的流水線上減少一個人，工序重新分解，生產(chǎn)節(jié)拍不變，然后出現(xiàn)什么問題就解決什么問題，不斷進行自我極限挑戰(zhàn)；
這是一個一日千里的時代，變革每時每刻都在發(fā)生，以不變應萬變已不能適應這個時代。
企業(yè)有問題，若不及時找出根因并處理，長期拖延下去必將回天乏術(shù)，沒有問題的企業(yè)，只能維持，不會有進步。
一定會有人站出來說我們企業(yè)沒有問題，沒有問題就是最大的問題，全世界沒有“沒有問題”的企業(yè)，只是問題大小和多少而已。
若一家企業(yè)持續(xù)半年沒有問題，則這家企業(yè)已染小恙；若持續(xù)一年沒有問題，則這家企業(yè)已經(jīng)重病纏身；若持續(xù)二年沒有問題，則這家企業(yè)基本已屬于病入膏肓，破產(chǎn)倒閉在即。
總結(jié)
千萬不要天真的認為問題與我們無關(guān)，這些年倒閉的企業(yè)還少嗎，你只要細心留意街面上開開關(guān)關(guān)的店鋪即可。只聽新人笑，那聞舊人哭。
法國思想家伏爾泰說過一句名言：“當雪崩來臨時，沒有一片雪花是無辜的?！睕]有問題是最大的問題，有問題正視問題卻不是問題。
